Rencontre avec François Johnston, expert de l'économie de la fonctionnalité et de la transformation des business models.
François Johnston œuvre depuis de nombreuses années pour la transition des modèles d’affaires vers les services et la question des usages plus sobres et pérennes, d’abord au sein du Groupe Michelin puis à travers la création de sa société Johnston Circular et du consortium Européen PACCT for Sustainability.
Partenaire de beewö pour la transformation des entreprises vers des stratégies et des modèles économiques réellement utiles et les plus vertueux possibles, nous sommes heureux de vous partager son portrait et ses travaux passionnants !
Bonjour François, pourrais-tu nous présenter ton parcours en quelques mots stp ?
Bonjour ! Je m’appelle François Johnston, j’ai 50 ans et je suis un expert de l’économie de la fonctionnalité. J’ai développé cette expertise lors de mon parcours professionnel avec d’abord 25 années au sein du Groupe Michelin où j’ai eu 3 vies :
- Contrôle de gestion et finance, avec des horizons de temps courts et longs ;
- Ressources humaines à l’usine, une expérience humaine exceptionnelle ;
- Direction commerciale et responsable de la BU « tire as a service ». C’est à ce moment-là que je suis tombé dans l’économie de la fonctionnalité !
Je suis convaincu que les entreprises ont un rôle majeur à jouer dans la transformation de l’économie et que cette transformation ne se fera pas sans elles. L’innovation technologique est pour moi une nécessité pour accélérer la transformation de l’économie mais elle est notoirement insuffisante. Pour atteindre une vraie ambition environnementale en Europe, il faut ajouter à ces briques technologique la mise en œuvre de nouveaux business models au sein desquels la notion de valeur va venir remplacer la notion de volume.
Nous devons quitter la logique volumétrique centrée sur le produit (en produire et en vendre le plus possible) et aller rapidement vers une logique de valeur centrée sur le client et sur l’impact à travers les services (passer de la propriété des produits à leur usage).
D’après toi, pourquoi les entreprises doivent-elles mener cette « transition » vers les services, quels sont les enjeux et surtout comment doivent-elles s’y prendre ?
La situation environnementale exerce de nombreux points de pression à au moins 3 niveaux dans les entreprises :
- Au niveau des marchés car les attentes des clients / consommateurs évoluent,
- Au niveau de la règlementation qui touche plein d’activités au sein des entreprises, notamment en Europe,
- Et au niveau de l’accès aux ressources : matières premières, ressources financières (les financements sont de plus en plus conditionnés à des projets d’entreprises soutenables) et ressources personnes (l’entreprise a besoin de compétences, de talents, or aujourd’hui il est plus facile de recruter lorsque l’on a un projet environnemental fort, nous avons tous besoin de redonner du sens à notre travail).
Pour toutes ces raisons, les entreprises doivent transitionner aujourd’hui ! Mais avant de parler du comment, il faut parler du jeu de contraintes dans lequel elles opèrent. Il est lié au marché, aux attentes des actionnaires en termes d’arbitrage entre profitabilité et soutenabilité, et tout simplement à ce qu’elles savent faire. Si un ou une chef d’entreprise est convaincu.e de la nécessité de se transformer, ce ne sera pas pour autant facile à mettre en œuvre car les clients peuvent ne pas être prêts, ou bien les actionnaires peuvent ne pas être d’accord, ou encore les équipes peuvent ne pas savoir comment faire.
Une fois que l’entreprise a décidé de se transformer, il y a plusieurs leviers à actionner dont celui de l’innovation technologique dont on parlait tout à l’heure, avec par exemple la conception et la fabrication d’un nouveau produit super qui impactera moins l’environnement. C’est l’axe de travail le plus naturel pour beaucoup d’entreprises car elles continuent à produire, à saturer les usines, à faire du volume et inciter les clients à acheter ces produits moins impactants… C’est bien mais, néanmoins, c’est une fausse barbe ! Par exemple, la voiture électrique pose un certain nombre de problèmes et provoque des effets rebonds tant que l’on reste dans une logique de volume (produire et vendre le plus de véhicules électriques possible).
Un second levier apparait ensuite : mettre en place une « supply chain circulaire ». Là aussi c’est une nécessité mais la limite est assez forte. Je te renvoie vers le procès intenté par l’État de Californie à ExxonMobil pour promesse frauduleuse sur le recyclage du plastique. Ou encore le fait que la circularité plafonne à 7 ou 8% aujourd’hui, que la quasi-totalité des matériaux qu’on utilise n’est pas recyclable plus d’1 fois, que les conditions d’un recyclage plusieurs fois sont extrêmement draconiennes car les matériaux doivent être les plus purs possibles… Donc la circularité est une nécessité mais ne permet pas seul d’assurer la transition.
Il y a un troisième levier à travers le business model. L’idée est de sortir d’une logique volumétrique. C’est un levier à la fois relativement simple parce que nous n’avons pas forcément besoin de techno pour ça, mais aussi culturellement très complexe. Cette transformation de business model, qui est elle aussi une nécessité, va être limitée en entreprise par 3 phénomènes :
- Culturel, c’est compliqué de changer que ce soit pour les clients, les fournisseurs ou les équipes ;
- Opérationnel, ce n’est pas évident à mettre en œuvre, vendre un service est différent de vendre un produit ;
- et Financier, les équilibres sont différents.
Quand on regarde sur les marchés, il y a des modèles de fonctionnalités ou des briques qui sont opérationnels avec des effets environnementaux tout à fait conséquents. On les voit apparaître dans plein de secteurs. Par exemple dans le secteur du pneumatique (Michelin, Bridgestone ou Goodyear), l’intérêt économique des fournisseurs est de reconditionner le plus possible le produit. Ils reconditionnent les pneus 2 à 4 fois plus que le reste du marché. Chez Michelin, cela représente 26 000 T de matières premières qui ne sont plus extraites chaque année, ce qui correspond (en intégrant d’autres critères liés à ce phénomène) environ 300 000 T C02 par an. Dans le bâtiment, on parle beaucoup de « equipment-as-a-service » que l’on voit mis en œuvre dans des contrats de chauffage, d’éclairage ou encore d’air conditionné. On est vraiment là dans le « efficiency-as-a-service ». Une entreprise comme Etap Lighting, par exemple, propose des réductions de consommation électrique de l’ordre de 70% et s’engage sur ces réductions. On trouve d’autres modèles dans l’aéronautique, l’outillage, etc.
Ce sont généralement de très grands groupes comme Hilti, Michelin, etc. Mais on trouve aussi quelques startups, comme Lib&Lou dans le secteur du jouet, qui proposent des modèles qui fonctionnent bien. Ce ne sont d’ailleurs pas toujours des modèles de location, j’insiste le « -as-a service » ce n’est pas que de la location qui n’est qu’une éventuelle brique financière du modèle. C’est avant tout une question d’expérience client et de facilité d’utilisation !
La question ici c’est plutôt le rapport entre circularité et fonctionnalité. Les textes disent que la fonctionnalité est l’un des 7 piliers de la circularité, en tout cas en France et selon l’ADEME. On peut avoir des modèles fonctionnels qui ne soient pas circulaires et qui visent la baisse des volumes. Le point clé est, d’après moi, que sur les 7 piliers de l’économie circulaire, 6 sont sur la chaîne de valeur et toute la partie amont, et 1 seul est sur la question de la valeur…
Il y a des acteurs du bâtiment qui refusent totalement la notion de fonctionnalité car ils sont ancrés dans solutions classiques comme le recyclage qui pourtant ne marche pas ou ne suffit pas. Pareil dans le secteur de la mobilité, certaines entreprises démontent toutes les tentatives de fonctionnalité explorées pour rester dans une logique de volume et de saturation des usines. La logique industrielle c’est de faire fonctionner les usines et de baisser les coûts de production par le volume. Donc de nombreux industriels ont encore du mal à passer le cap. Ce n’est pas qu’une question actuelle et de capitalisme, par exemple les grandes fabriques d’amphores romaines étaient basées sur le développement d’une expertise et la réduction des coûts de production de ces amphores !
A l’inverse, d’autres ont compris l’intérêt voire la nécessité de se transformer pour faire face aux enjeux en cours. Des ETI, des grands groupes, multi-secteurs, multi-profils… Les start-ups elles se construisent comme ça, donc elles ne vivent pas de transformation, elles sont déjà profondément ancrées dans la fonctionnalité et ont un vrai potentiel de disruption du marché. Pour les groupes, ce sont des décisions difficiles, il faut y aller étape par étape et démontrer la valeur à chaque étape de la transformation.
On peut aussi parler d’un autre modèle qui, cette fois-ci, est B2C : Tulu, à New York. Cette entreprise propose des armoires connectées pour partager des objets entre habitants d’un même immeuble (qu’il soit occupé par des professionnels ou des particuliers). Cette armoire connectée est associée à une application qui permet aux occupants de réserver une imprimante 3D, un appareil à raclette, etc. tous les objets que l’on utilise 3 fois par an ! On a donc une expérience digitale très forte.
On a parlé tout à l’heure d’Etap Lighting avec du « light-as-a-service ». On peut aussi citer Hilti qui met à disposition du matériel pour les artisans avec ce type de modèle.
Enfin, la démarche engagée par Hewlett-Packard est aussi très intéressante. Elle porte sur un allongement très significatif de son modèle contractuel de « device-as-a-service » en le passant de 4 à 7 ans. En effet, ils ont noté qu’il n’y avait pas d’impact environnemental suffisant sur 4 ans par rapport à un modèle d’achat-vente. Au bout de 4 ans donc on peut rendre l’ordinateur HP, par exemple, ils le reconditionnent (d’ailleurs ils ont déjà analysé les 3 pièces non remplaçables dans un ordinateur mais conçues pour durer longtemps) et on repart sur 3 ans. On a alors 30 à 40% de réduction de CO2 en plus !
On a aujourd’hui 535 membres dans environ 20 pays. L’inscription est gratuite, c’est une simple déclaration d’intérêt et d’intention. On a des profils d’entreprises très différents et dans des secteurs multiples aussi. On est très contents car on fait un très bon démarrage cette année et on souhaite développer cette communauté pour arriver à 1000 membres l’année prochaine. On va continuer à développer et diffuser les uses cases. On en a présenté 10 dans le livre blanc qui sorti récemment. On va aller en chercher 20 de plus pour raconter les histoires d’entreprises dont le modèle tourne autour de l’économie de la fonctionnalité avec des impacts environnementaux significatifs. On aimerait aussi développer notre influence auprès de la Commission Européenne. On veut également faire des formations pour accélérer le déploiement de la connaissance autour de ces modèles.
Et puis il y a le lien que l’on a tissé ensemble. beewö et Johnston Circular se complètent, c’est fluide, naturel et très logique ! On prend beaucoup de plaisir à travailler ensemble, à se challenger et on voit clairement le chemin devant nous et la complémentarité de nos approches pour un impact globalement plus positif.
Ce sont généralement de très grands groupes comme Hilti, Michelin, etc. Mais on trouve aussi quelques startups, comme Lib&Lou dans le secteur du jouet, qui proposent des modèles qui fonctionnent bien. Ce ne sont d’ailleurs pas toujours des modèles de location, j’insiste le « -as-a service » ce n’est pas que de la location qui n’est qu’une éventuelle brique financière du modèle. C’est avant tout une question d’expérience client et de facilité d’utilisation !
Ces modèles, au-delà de l’impact environnemental, proposent des expériences clients nouvelles et très différenciantes qui vont entrainer un engagement fort. Ça existe ! Ce n’est pas un modèle théorique, c’est opérant et cela nécessite de vraies transformations internes !
Ces notions et approches amènent souvent beaucoup de confusion. Peux-tu nous éclairer sur les points communs et les différences entre l’économie du service, l’économie de la fonctionnalité, l’économie de la fonctionnalité et de la coopération ou encore l’économie circulaire ?
Je mettrais l’économie du service à part. Par exemple, l’hôtellerie c’est de l’économie du service. Il existe beaucoup de discussions sur ce qu’est un service ou ce que ce n’est pas. Il y a des choses passionnantes dans la littérature sur ce sujet.
La question ici c’est plutôt le rapport entre circularité et fonctionnalité. Les textes disent que la fonctionnalité est l’un des 7 piliers de la circularité, en tout cas en France et selon l’ADEME. On peut avoir des modèles fonctionnels qui ne soient pas circulaires et qui visent la baisse des volumes. Le point clé est, d’après moi, que sur les 7 piliers de l’économie circulaire, 6 sont sur la chaîne de valeur et toute la partie amont, et 1 seul est sur la question de la valeur…
Or l’économie de la fonctionnalité est un business model, le seul business model de l’économie circulaire… Tous les autres piliers ne font que décrire des chaînes de valeur circulaires qui réduisent l’usage de ressources en amont et visent le réemploi ou le recyclage en aval. On ne décrit pas là un business model ! La chaîne de valeur vient servir le business model que l’entreprise a mis en place. La grande force de l’économie de la fonctionnalité, donc du passage de la propriété d’un bien à son usage, est liée au fait que ce soit un business model et qu’il y a de la valeur à extraire. C’est donc engageant pour les entreprises, au contraire d’une économie et de chaînes de valeur circulaires qui peuvent paraitre imposées aux entreprises et parfois plus chères.
Un autre point clé est lié au fait que « fonctionnel » ne veut pas forcément dire « impact positif ». Il est indispensable de lier les deux et il faut toujours parler d’économie fonctionnelle soutenable, durable, pérenne… Le modèle de location des smartphones ou des voitures restent par exemple un modèle volumétrique ! Ce qui fait la marge, c’est la revente de l’équipement ou du véhicule à la fin et non le leasing lui-même.
Le troisième point lorsque l’on parle d’économie de la fonctionnalité, c’est l’aspect de « coopération ». En France, on parle d’économie de la fonctionnalité et de la coopération et, tel que ATEMIS (laboratoire d’intervention et de recherche sur le sujet) le conçoit, c’est un projet politique visant à reconstruire des tissus locaux autour de coopérations très localisées. Même si c’est louable, ce n’est pas forcément scalable dans les grands groupes. Sans aller jusque-là, la coopération reste un levier car une entreprise ne peut pas mener cette transformation seule. On parle de coopération au sens partenariale, écosystémique… et c’est vital si l’entreprise veut explorer des nouveaux business models !
Un autre point clé est lié au fait que « fonctionnel » ne veut pas forcément dire « impact positif ». Il est indispensable de lier les deux et il faut toujours parler d’économie fonctionnelle soutenable, durable, pérenne… Le modèle de location des smartphones ou des voitures restent par exemple un modèle volumétrique ! Ce qui fait la marge, c’est la revente de l’équipement ou du véhicule à la fin et non le leasing lui-même.
Le modèle de l’économie de la fonctionnalité n’est qu’un outil au service d’une volonté. C’est un marteau, un tournevis… Un outil au service d’une intention. S’il n’y a pas d’intention, l’outil sera mal utilisé.
Le troisième point lorsque l’on parle d’économie de la fonctionnalité, c’est l’aspect de « coopération ». En France, on parle d’économie de la fonctionnalité et de la coopération et, tel que ATEMIS (laboratoire d’intervention et de recherche sur le sujet) le conçoit, c’est un projet politique visant à reconstruire des tissus locaux autour de coopérations très localisées. Même si c’est louable, ce n’est pas forcément scalable dans les grands groupes. Sans aller jusque-là, la coopération reste un levier car une entreprise ne peut pas mener cette transformation seule. On parle de coopération au sens partenariale, écosystémique… et c’est vital si l’entreprise veut explorer des nouveaux business models !
Comment décrirais-tu les entreprises qui s’avancent sur ce terrain de l’économie de la fonctionnalité ?
Des convictions personnelles de leaders, des intérêt économiques, une bonne compréhension des évolutions du marché… ces 3 choses-là sont communes aux entreprises qui se sont lancées dans l’économie de la fonctionnalité.
Il y a des acteurs du bâtiment qui refusent totalement la notion de fonctionnalité car ils sont ancrés dans solutions classiques comme le recyclage qui pourtant ne marche pas ou ne suffit pas. Pareil dans le secteur de la mobilité, certaines entreprises démontent toutes les tentatives de fonctionnalité explorées pour rester dans une logique de volume et de saturation des usines. La logique industrielle c’est de faire fonctionner les usines et de baisser les coûts de production par le volume. Donc de nombreux industriels ont encore du mal à passer le cap. Ce n’est pas qu’une question actuelle et de capitalisme, par exemple les grandes fabriques d’amphores romaines étaient basées sur le développement d’une expertise et la réduction des coûts de production de ces amphores !
A l’inverse, d’autres ont compris l’intérêt voire la nécessité de se transformer pour faire face aux enjeux en cours. Des ETI, des grands groupes, multi-secteurs, multi-profils… Les start-ups elles se construisent comme ça, donc elles ne vivent pas de transformation, elles sont déjà profondément ancrées dans la fonctionnalité et ont un vrai potentiel de disruption du marché. Pour les groupes, ce sont des décisions difficiles, il faut y aller étape par étape et démontrer la valeur à chaque étape de la transformation.
Peux-tu nous partager un ou deux exemples marquants ?
Bien sûr ! On peut prendre l’exemple de KAER, une entreprise très intéressante qui historiquement concevait et installait des systèmes de refroidissement de la température et qui est passée en 2018 à une offre « air conditionning as a service ». Ils ont développé toute une expertise, notamment autour de la donnée pour le reporting qu’ils donnent à leurs clients et qui est devenu le cœur de la valeur de ce qu’ils transmettent !
On peut aussi parler d’un autre modèle qui, cette fois-ci, est B2C : Tulu, à New York. Cette entreprise propose des armoires connectées pour partager des objets entre habitants d’un même immeuble (qu’il soit occupé par des professionnels ou des particuliers). Cette armoire connectée est associée à une application qui permet aux occupants de réserver une imprimante 3D, un appareil à raclette, etc. tous les objets que l’on utilise 3 fois par an ! On a donc une expérience digitale très forte.
On a parlé tout à l’heure d’Etap Lighting avec du « light-as-a-service ». On peut aussi citer Hilti qui met à disposition du matériel pour les artisans avec ce type de modèle.
Enfin, la démarche engagée par Hewlett-Packard est aussi très intéressante. Elle porte sur un allongement très significatif de son modèle contractuel de « device-as-a-service » en le passant de 4 à 7 ans. En effet, ils ont noté qu’il n’y avait pas d’impact environnemental suffisant sur 4 ans par rapport à un modèle d’achat-vente. Au bout de 4 ans donc on peut rendre l’ordinateur HP, par exemple, ils le reconditionnent (d’ailleurs ils ont déjà analysé les 3 pièces non remplaçables dans un ordinateur mais conçues pour durer longtemps) et on repart sur 3 ans. On a alors 30 à 40% de réduction de CO2 en plus !
Tous ces modèles reposent sur l’idée d’avoir des objets qui durent le plus longtemps possible, donc on lutte contre obsolescence. On commence à parler de « planed longevity » dans nos publications dont le livre blanc que nous avons rédigé dans le cadre de PACCT.
Tu parles de "PACCT for Sustainability", pourquoi as-tu créé ce consortium européen et quels sont son rôle et son fonctionnement ?
On a créé PACCT for Sustainability car on voyait bien qu’il y avait beaucoup de freins à l’adoption de l’économie de la fonctionnalité. Pour les lever, on s’est dit qu’il fallait créer une communauté, partager des expériences, montrer que cela marche…
PACCT n’est pas une organisation à but non lucratif ou gouvernementale, c’est un projet de Johnston Circular qui est financé par des partenaires. L’objectif est que cette communauté devienne la communauté de référence au niveau européen pour les entreprises et pour les institutions. Pour les entreprises, le but est d’accélérer leur transformation. Pour les institutions, le but est d’avoir un interlocuteur qui soit une référence dans l’opération de ces modèles circulaires pour préparer les règlementations, etc.
C’est donc une communauté d’acteurs autour de ce sujet qui vise à partager des bonnes pratiques, communiquer, aller chercher de l’influence auprès des pouvoirs publics pour accélérer l’adoption de ce type de modèle.
On a deux organes de gouvernance :
C’est donc une communauté d’acteurs autour de ce sujet qui vise à partager des bonnes pratiques, communiquer, aller chercher de l’influence auprès des pouvoirs publics pour accélérer l’adoption de ce type de modèle.
On a deux organes de gouvernance :
- Nos financeurs (dont des industriels, l’ADEME, etc.)
- Et le comité scientifique qui regroupe des bénévoles (j’insiste là-dessus !) et qui a plusieurs fonctions : s’assurer qu’on ne raconte pas n’importe quoi !, diffuser l’information de PACCT dans leurs propres réseaux et animer la communauté au travers par exemple de webinars (dont des membres d’instituts de recherche en Suisse, Finlande, Royaume Uni, Pays-Bas et en France).
On a aujourd’hui 535 membres dans environ 20 pays. L’inscription est gratuite, c’est une simple déclaration d’intérêt et d’intention. On a des profils d’entreprises très différents et dans des secteurs multiples aussi. On est très contents car on fait un très bon démarrage cette année et on souhaite développer cette communauté pour arriver à 1000 membres l’année prochaine. On va continuer à développer et diffuser les uses cases. On en a présenté 10 dans le livre blanc qui sorti récemment. On va aller en chercher 20 de plus pour raconter les histoires d’entreprises dont le modèle tourne autour de l’économie de la fonctionnalité avec des impacts environnementaux significatifs. On aimerait aussi développer notre influence auprès de la Commission Européenne. On veut également faire des formations pour accélérer le déploiement de la connaissance autour de ces modèles.
Peux-tu nous en dire plus sur le livre blanc que tu évoquais et que vous avez récemment publié ?
Il est sorti mi-octobre 2024 et est téléchargeable sur le site de PACCT for Sustainability. D’ailleurs tous nos webinaires sont aussi consultables sur ce site ! Ce livre blanc est un ouvrage collectif qui présente sur 80 pages à la fois une dizaine de cas d’entreprises qui opèrent l’économie de la fonctionnalité dans une visée environnementale, des avis de chercheurs, deux zooms techniques sur la data et le financement, et enfin les liens avec la taxonomie et la CSRD qui sont reconnus par la l’Europe comme étant des modèles de transition.
On a eu la chance d’être extrêmement soutenus par Solar Impulse dans la publication du document car Bertrand Piccard, notamment, est très conscient que la technologie seule ne suffit pas. On va continuer à prendre la parole conjointement comme on l’a fait notamment à Genève mi-décembre.
Nous avons eu la chance de travailler ensemble l'année dernière, quels liens fais-tu aujourd’hui entre transformation des modèles économiques, économie de la fonctionnalité, et éco-design / éco-conception de service tels que prônés par beewö ?
Il y a un lien direct et naturel entre les modèles d’économie de la fonctionnalité et l’absolue nécessité d’éco-concevoir les services qui émergent de ces transformations de business models.
Si on remplace la propriété par l’usage, il faut tout de même imaginer et proposer des services qui soient éco-conçus et dont on pilote l’impact environnemental. C’est même la finalité de tout cela !
Et puis il y a le lien que l’on a tissé ensemble. beewö et Johnston Circular se complètent, c’est fluide, naturel et très logique ! On prend beaucoup de plaisir à travailler ensemble, à se challenger et on voit clairement le chemin devant nous et la complémentarité de nos approches pour un impact globalement plus positif.
Un dernier mot ?
J'aimerai insister sur la nécessité d’accélérer sur ces modèles. Un des enseignements clés de l’année passée, c’est tout de même que la notion de valeur au sens monétisation ne doit pas être un gros mot. Cela reste très important, c’est ce qui fait tourner les entreprises. Si on veut qu’elles montent à bord de l’économie de la fonctionnalité et globalement d’une réflexion sur leur activité et leur impact environnemental, il faut qu’elles trouvent, pas forcément une croissance ou une profitabilité, mais au moins leur équilibre économique. Le rôle d’un dirigeant, d’un CEO, c’est faire vivre son entreprise donc la notion de business model est clé. C’est pour cela qu’on a mis en premier dans le livre blanc un article sur son financement. C’est très bien de chercher des financements sur le circulaire mais c’est bien aussi de concevoir des business models à l’équilibre voire profitables !Liens utiles :
- Le profil LinkedIn de François
- Le site Internet de Johnston Circular
- Le site de PACCT for Sustainability
- L'accès au livre blanc de PACCT
- La conférence du Professeur Stephen Vargo : « Service Dominant Logic »
Infos utiles :
Image d'entête, photos et illustrations partagées par François.
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